Меню

Новые возможности для бизнеса как увеличить производительность

Как повысить производительность труда

Большинство структур с максимальной ответственностью относятся к безопасности своего предприятия во всех отношениях. Важно отметить, что видеонаблюдения выполняет сразу две важные организационные функции. Одной из них является аспект безопасности. А вторым немаловажным фактором является вопрос производительности труда в компании. При этом видеофиксация устанавливается внутри помещений и снаружи, вне зависимости от направления деятельности компании.

Автоматизация учёта рабочего времени сотрудников

Учёт рабочего времени является одним из обязательных организационных сегментов любого предприятия. Одним из наиболее современных и продуктивных способов решения данного вопроса считается автоматизация учёта рабочего времени.

Ведение учёта рабочего времени сотрудников

Повышение уровня профессионализма сотрудников считается одной из важных организационных функций любого руководства. Автоматизация учёта позволяет не просто вывести систему организации труда на современный уровень, но и достигнуть реальных результатов в вопросах дисциплины и контроля.

Современная система автоматизации предлагает большое количество коммерческих предложе6иц. Поэтому важно выбрать наиболее оптимальный вариант, который соответствует специфике компании и бюджету. По статистическим данным, внедрение автоматизации учёта рабочего времени позволяет:

  • В несколько раз увеличить прибыль компании.
  • Снизить трудозатраты тех сотрудников, которые несут прямую ответственность за организацию работы всех участников рабочего процесса.

Помимо этих факторов, стоит отметить, что автоматизация полностью исключает конфликт интересов.

Биометрическая система учёта рабочего времени сотрудников

Типовым решением поставленной задачи является идентификация персонала по биометрическому признаку. Программное обеспечение позволяет опознаваться сотрудника по отпечатку пальцев.

Такое решение может использоваться внутри помещений крупных и мелких компаний, Производственных организаций. В числе основных достоинств системы можно выделить:

  • Усовершенствованный сканер.
  • Длительный срок хранения событий.
  • Программный модуль способен открывать доступ ко всем событиям и функционалам системы контроля рабочего времени.

Как вести график учёта рабочего времени

В интересах каждого работодателя максимально грамотно распределить и распланировать время отдыха и рабочего процесса своих работников. Алгоритм составления графика включает в себя:

  1. Определение учетного периода.
  2. Определение загрузки сотрудников, занятых в тех или иных рабочих процессах.
  3. Исходя из максимально допустимой нагрузки определяется нагрузка рабочего времени.
  4. Рассчитывается нормативное количество работников.
  5. Результаты полученных данных оформляются в самом графике и утверждаются руководством.

Как повысить производительность производства на предприятии

Для повышение производительности труда используются различные эффективные механизмы. Автоматизация остаётся наиболее продуктивным продуктом, который актуален для всех сфер деятельности.

Автоматический контроль и управление процессом производства

Консервативные методы давно устарели и перестали давать положительные результаты. На их смену пришли более современные системы. Они отличаются не только экономической выгодой, но и оптимизацией производства. В результате предприятие решает основные вопросы:

  1. Улучшается качество выпускаемой продукции и увеличиваются их объемы.
  2. Решаются вопросы безопасности.
  3. Экономится ресурсы предприятия и выявляются скрытые резервы.
  4. Компания имеет возможность стать более конкурентноспособным и выходит на новый уровень сотрудничества.

Введение рабочего контроля на предприятиях и производстве

Ведение рабочего контроля требуется участия многих структур производства. Чтобы ее систематизировать, важно постоянное участие и управленческие решения руководства. Это занимает время руководителя и отвлекает его от наиболее важных проблем. Ведение рабочего контроля на предприятии помогает грамотно расставить приоритеты управленческого контроля и принимать наиболее эффективные решения.

Для современных предприятий, такие системы основаны на двух принципах. Они включают в себя:

  1. Необходимость.
  2. Гибкость.

Контроль работников на предприятии

Контроль работников на предприятии осуществляется с помощью новейших технологий. Программный продукт рассчитан на все сегменты. Установка камер видеонаблюдения помогает:

  1. Полностью исключить или снизить вероятность кражи, взлома. Правильно размещённые камеры и выбранный ракурс обеспечивает гарантии безопасности и сдерживает потенциальных вредителей чужой собственности.
  2. Каждый руководитель имеет возможность в режиме реального времени мониторить состояние дел и выполнение поручений. Контроль осуществляется со всех критических зон. Для наблюдения используются смартфоны и любые гаджеты, применяемые в обычном обиходе руководителя.
  3. Повышение производительности. Каждый сотрудник зная о постоянном контроле, уделяет максимум времени своему объёму и старается выполнить работу на необходимом уровне.
  4. Наличие видеофиксации обеспечивает доказательную базу и гарантирует беспрецедентное решение проблемы любого уровня. Камеры помогают идентифицировать любого работника или посетителя компании.

Организация контроля производства на предприятии

Организация контроля — важный момент в работе компании. Прежде, чем установить системы, важно конструктивно подойти к поиску исполнителя. Наша компания много лет остаётся достойным представителем рынка. Имея большую базу клиентов, специалисты компании постоянно анализируют и внедряют современные методы. Продукты компании отличаются простотой, доступностью и легкостью управления.

Немаловажным преимуществом сотрудничества, клиенты компании выделяют гарантию и удаленный доступ. Консультирование проводится в любое время, не зависимо от степени сложности возникшего вопроса. Услуги оказываются на официальных условиях, с обязательным заключением договора и всех сопроводительных документов.

Чтобы получить информацию по сотрудничеству, достаточно связаться с представителем компании и согласовать время встречи. Современные решения организации контроля и учёта рабочего времени — это реальная возможность стать конкурентноспособным и достойным участником современного рынка!

Источник

Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?

Роман Андреященко

Кандидат юридических наук

Сергей Лихачев

Генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес-архитектура»

Как вывести предприятие из убытков, принципиально повысить производительность труда и обеспечить запуск инновационной продукции при полном отсутствии инвестиций в модернизацию производственной инфраструктуры? Как в 30 раз окупить затраты на реинжиниринг процессов, внедрение системы производственного планирования и изменения мотивации сотрудников на основе KPI? О своем опыте расскажет генеральный директор «УЛК МАШСЕРВИС» — победитель первого национального конкурса года 2017» в номинации «Самый результативный .

Видеопрезентация проекта:

Предпосылки к проекту

Экономический кризис 2014 года открыл перед нами уникальную возможность: занять нишу западных поставщиков оборудования для нефтебурения. Для перехода к импортозамещению требовалось многое: высокое качество производимой продукции, четкие сроки поставки, гибкость и способность быстро осваивать производство инновационного оборудования.

При этом реальное состояние производства на заводе было объективно плачевным:

  1. Отсутствовал системный подход к организации производства. Очередность выполнения заданий не позволяла вовремя проводить сборку изделий. В результате часто возникали просрочки выполнения заказов их неукомплектованности одними элементами и затоваривания другими.
  2. Низкий уровень квалификации линейных руководителей среднего звена приводил к систематическим срывам графика производства.
  3. Неэффективная система оплаты труда приводила к низкой производительности труда и большой текучке кадров.

Для иллюстрации приведем основные показатели производства завода на 2014 год:

Показатель 2014 2013 2012
Объем производства, тонн 589 656 1055
Выручка, тыс. руб. 70 666 78 727 126 658
Численность, чел. 152 179 180
Производительность труда, тыс. руб./чел. 465 440 704

Видно, что ключевые показатели снижались на протяжении трех лет. Текущий объем производства был ниже точки безубыточности. Предприятие не просто не было готово к участию в импортозамещении — оно проваливалось в экономический кризис, из которого нужен был выход.

Проблема: организация производства

Анализ обстановки на предприятии показал, что глубинные причины кризиса крылись в неэффективной организации производства:

  1. Организационная структура завода была чересчур громоздкой. В избытке были межфункциональные барьеры, затрудняющие взаимодействие между бригадами, участками, цехами.
  2. Постоянно требовалось активное администрирование производства. При этом в организации отсутствовал процессный подход. В частности, на предприятии даже не был четко определен руководитель выполнения заказа и сотрудники, ответственные за его подпроцессы — от подписания спецификации до отгрузки, включая финансирование и закупку материалов. Это порождало зависимость управления от личных качеств руководителей, авторитарный стиль и волюнтаризм.
  3. Система производственного планирования была крайне неудовлетворительной. В подготовке производства и снабжении отсутствовал системный подход.
  4. Затраты на оплату труда были чрезмерными. При этом, как ни странно, у сотрудников сохранялся достаточно низкий уровень заработной платы. Это, вкупе с отсутствием системы мотивации, приводило к крайне низкой производительности труда в целом.
  5. Территориальная разобщенность корпоративного центра ГК «Металлург» и завода (расстояние между Екатеринбургом и Тюльганом — 800 км) также накладывала свой отпечаток на качество коммуникаций: мы постоянно фиксировали искажение информации и фальсификации отчетов.

Решение: комплекс мер по оптимизации

Определение и регламентация

Основой проекта стало внедрение процессного подхода к управлению заводом. В первую очередь предстояло определить и оптимизировать ключевые процессы предприятия. Для решения этой задачи была сформирована рабочая группа из экспертов, которые могли объективно оценить ситуацию и увидеть проблемные места. В состав вошли куратор проекта (автор), привлеченный эксперт (компания «Бизнес-архитектура»), директор департамента бурового оборудования, главный конструктор, главный технолог.

Читайте также:  Погрузочные средства машины и оборудования

По каждому процессу выясняли: кто ответственен за результат, сколько процесс занимает времени, сколько может занимать в идеале, какие департаменты задействованы в его работе. На собрания группы приглашали рабочих и бригадиров с обсуждаемого участка. Выбирали неформальных лидеров: обычно это самые активные сотрудники. То, что руководство советуется с ними, вдохновляло сотрудников, и мы получали проводников наших идей в коллективе.

После анализа на собраниях в системе Business Studio моделировали улучшенные версии . В качестве примера можно привести модель основного процесса «Выполнение заказа бурового оборудования». Именно этот оказывает наибольшее влияние на экономические показатели завода и затрагивает практически все подразделения предприятия.

Рис. 1. Диаграмма «Выполнение заказа бурового оборудования» в системе Business Studio.

После формализации основного процесса были описаны управляющие , относящиеся к основному (производственное планирование, учет и диспетчирование производства), а также вспомогательные (финансирование заказа, инженерное обеспечение заказов, мотивация персонала).

На основе утвержденных вариантов моделей процессов мы формировали рабочие регламенты. В регламентах описали ответственных за процесс, порядок и сроки взаимодействия подразделений, документооборот, средства коммуникации. После этого тестировали процессы на практике и вносили необходимые корректировки. Разработка и согласование моделей заняли два месяца. Разработка регламентов — месяц. Затем еще месяц все тестировали и утверждали. За разработку отвечал внешний эксперт, за внедрение — сотрудники.

В результате руководители и сотрудники получили четкую структурированную картину деятельности, закрепленную в регламентах и должностных инструкциях.

Оптимизация организационной структуры

Структура завода была реорганизована с акцентом на бригадную форму организации труда, что позволило разработать и внедрить сдельную систему оплаты труда, которая предусматривает аккордную оплату по единому бригадному наряду.

Происходит это так: система производственного планирования рассчитывает задание бригаде на месяц. Таким образом, при получении задания на месяц бригада знает свою производственную задачу, бригадный фонд заработной платы за выполнение этой задачи, среднюю зарплату члена бригады и премию за соблюдение сроков (об этом далее).

Внедрение системы производственного планирования

При помощи системы производственного планирования была разработана модель производства, включавшая в себя весь портфель заказов, сбалансированный по срокам, финансам и производственным ресурсам.

Модель позволяет расписывать каждый заказ по технологическим переделам и этапам, планировать его своевременное финансирование и снабжение, включая затраты в бюджет завода, и устанавливать реальные сроки отгрузки.

Из базовой модели отдел производственного планирования завода создает планы на месяц с разбивкой по цехам и бригадам. Начальники цехов, в свою очередь, формируют задания. В ходе проекта была введена единая единица измерения объема производства — .

Автоматизированная система производственного учета позволяет оперативно вносить в модель планирования информацию о реальном состоянии производства. Это, в свою очередь, является основой диспетчирования производства.

Рис. 2. Концептуальная схема производственного планирования .

Изменение системы мотивации и оплаты труда

На предприятии была внедрена сдельная оплата труда производственного персонала, рассчитанная по показателям объема произведенной продукции и срокам.

Рис. 3. Концептуальная схема оплаты труда .

Кроме того, для руководителей и специалистов была разработана система ключевых показателей эффективности, на базе которых рассчитывается переменная часть заработной платы.

В систему оплаты труда были включены следующие модели:

  1. Модель KPI руководителей и специалистов завода.
  2. Расчетная модель оплаты труда руководителей и специалистов.
  3. Расчетная модель оплаты труда производственных бригад.

Данные модели оплаты стали основной системой трудовой мотивации на предприятии.

Говоря о мотивации, также стоит отметить, что изменения в системе оплаты труда сопровождались доведением информации о стратегических целях ГК «Металлург», открывшихся перспективах для прорыва на рынок. В контексте стратегических целей были поставлены задачи, которые должен выполнять завод, каждое его подразделение и каждый сотрудник на своем рабочем месте. При этом были показаны личные интересы работников завода при достижении целей, выполнении KPI и задач. Благодаря ключевым показателям эффективности и новой системе оплаты труда снизилась текучка, улучшился психологический климат в коллективе.

Создание финансовой модели предприятия

При моделировании финансовой системы предприятие рассматривалось как экономическая система, целью которой является получение прибыли при оптимальном использовании активов и финансовых ресурсов.

В основу финансовой модели легли три базовые формы финансовых отчетов:

  1. Бюджет доходов и расходов.
  2. Бюджет движения денежных средств.
  3. Баланс.

Модель агрегированного бюджета доходов и расходов была структурирована по методу Direct Costing, что позволило выполнить ассортиментный анализ, рассчитать и контролировать точку безубыточности в период выхода из кризиса, а также контролировать распределение прибыли при развитии предприятия.

Результат: рост производительности труда и создание инновационного продукта

В результате реализованных мероприятий руководители получили простые и понятные инструменты управления, такие как регламенты и должностные инструкции, планы на месяц и задания, ключевые показатели эффективности и систему оплаты труда.

Бригадная организация и модель расчета заработной платы сделали прозрачной и прогнозируемой оплату труда, включили механизмы самонастройки и саморегулирования. Это, в свою очередь, позволило упростить систему планирования и управления производством, уйти от излишней детализации.

Нам удалось увеличить производительность труда, создать условия для роста объема производства. Так за период с ноября 2014 по апрель 2015 года предприятие вышло из убыточной зоны. При этом заметного прироста объемов производства не наблюдалось, но значительно возросла дисциплина сроков. Стабилизировалась заработная плата работников завода, снизилась текучесть персонала и в целом улучшился психологический климат в коллективе.

В следующем полугодии стабилизировался ритм производства, стали заметно расти производительность труда и объемы производства.

В 2016 году рост объемов производства и производительности труда продолжился и достиг заметных изменений. Эффект от проведения названных организационных изменений в 30 раз превысил понесенные затраты на проект. Для наглядной иллюстрации экономического эффекта сравним показатели завода до начала проекта и через год после его окончания:

Показатель Ед.изм. 2014 г. 2015 г. Изменение
Годовая выручка млн. руб. 79 160 103%
Годовой объем производства тн 656 1600 144%
Рентабельность продаж % -10 15 25%
Производительность труда тыс.руб./чел. 440 829 88%
Цикл выполнения заказа (срок поставки) день 210 180 — 30 дней
Доля операционных расходов в выручке % 70 60 — 10%
Оборачиваемость запасов день 110 90 — 20 дней

Эффективная работа завода и своевременное выполнение производственных задач создали организационные и финансовые возможности для выпуска уникальной инновационной буровой установки . Буровая установка была в 2015 году изготовлена, смонтирована на площадке Тюльганского машиностроительного завода и выпущена на рынок в качестве полноценного импортозамещающего продукта.

По итогам первого общенационального конкурса года», организованного российской Ассоциацией профессионалов управления (ABPMP Russian Chapter) при поддержке Фонда «Сколково», наша команда стала победителем в номинации «Самый результативный .

Опубликовано по материалам:
Журнал «Генеральный директор», № 6 (2018).

Тюльганский машиностроительный завод входит в Группу компаний «Металлург», основными видами деятельности которой являются проектирование и производство бурового оборудования, поставка запчастей горного оборудования, экспертиза промышленной безопасности. ООО «ТМЗ» производит ключевые узлы и части поставляемого оборудования.

Источник



Новые возможности для бизнеса — как увеличить производительность

Производительность труда в ряде отраслей экономики России оказалась в разы ниже, чем в развитых европейских странах. Это было установлено в ходе совместного исследования, проведенного Федеральным центром компетенций в сфере производительности труда и консалтинговой компании KPMG.

В частности, в грузоперевозках зафиксировано двадцатикратное отставание, в сельском хозяйстве — восьмикратное, в строительстве показатели отечественных компаний отстают от западных более чем в шесть с половиной раз. Тем не менее, повысить производительность труда можно достаточно быстро, причем, зачастую для этого даже не нужны многомиллиардные инвестиции — главное, поменять подход.

Чтобы помочь компаниям перестроиться на новый тип работы, в России с 2019 года работает национальный проект «Производительность труда». На местах его реализуют Региональные центры компетенций. Один из самых крупных — в Петербурге. О том, как производственные компании меняют принципы работы и насколько это эффективно, рассказала «РГ» генеральный директор Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК) в Санкт-Петербурге Ирина Голубцова.

Генеральный директор Регионального центра компетенций в сфере производительности труда Санкт-Петербурга Ирина Голубцова

Ирина Валентиновна, какие компании могут участвовать в национальном проекте «Производительность труда»?

Читайте также:  Обслуживание оборудования это какие организации

Ирина Голубцова: Средние и крупные предприятия с выручкой от 400 миллионов рублей в год, относящиеся к обрабатывающему сектору, сельскохозяйственной, строительной, транспортной и торговой отрасли.

Все эти направления выбраны не случайно. Так, в Петербурге доля промышленности в ВРП составляет 25 процентов, а доля налоговых отчислений предприятий этого сектора, по данным комитета по промышленной политике, инновациям и торговле города, составляет 49 процентов. Причем, максимальные объемы производства в первую очередь приходятся на обрабатывающее направление. Наша задача — помогать таким компаниям создавать продукты с высокой добавочной стоимостью, повышать их конкурентоспособность, выводить их на международные рынки. Это все вполне осуществимо.

Например, в национальном проекте успешно участвует завод «Знамя труда», он специализируется на производстве оборудования для атомной энергетики. За полгода успешной работы с экспертами Федерального центра компетенций, предприятие увеличило производственные мощности, что позволило ему более чем в два раза расширить контрактную базу, сейчас в нее входят 54 российских и зарубежных атомных электростанции, общая сумма договоров на поставки оборудования достигла 7 миллиардов рублей. Ожидается, что уже к концу года благодаря участию в национальном проекте, завод сможет увеличить выручку до 1,27 миллиарда рублей, планируемый рост — 92,9 процента.

Как предприятия подключаются к национальному проекту? На каком этапе с ними начинает работать РЦК?

Ирина Голубцова: Все начинается с заявки на сайт производительность.рф, ее подает предприятие. Если компания соответствует базовым требованиям национального проекта, то на производственную площадку выезжают представители РЦК. Они проводят первичную оценку производства, выявляют проблемные участки и возможные потери.

В некоторых случаях, чтобы повысить производительность, достаточно изменить расположение оборудования внутри цеха. С уменьшением расстояния от одной производственной зоны до другой может существенно снизиться простой и увеличиться объем производства.

В частности, на «Первой мебельной фабрике» меньше чем за год, благодаря принципам бережливого производства, удалось увеличить выработку на линии до 30 процентов. Оказалось, что материалы на разных этапах создания мебели перемещали на 990 метров по цеху. Изменив расположение оборудования, удалось сократить это расстояние до 560 метров и направить сэкономленные временные ресурсы непосредственно на производство продукции.

Завод «Знамя труда» — один из участников национального проекта «Производительность труда» в Санкт-Петербурге

Все ли процессы можно отладить непосредственно в цехе?

Ирина Голубцова: В некоторых случаях требуется внести изменения в процессах согласования, информационные потоки. Можно привести в пример Кронштадтский морской завод: в рамках национального проекта были пересмотрены правила закупки постоянно необходимых запасных частей и создан страховой запас. Тем самым удалось сократить потери в виде ожидания при поставках.

Мы выделяем в нашей «пирамиде» еще один уровень проблем, они связаны с особенностями законодательства. В рамках национального проекта существует направление «снятие административных барьеров», влияющих на рост производительности труда. Компании-участники совместно с экспертами РЦК вправе подать заявку о необходимости внесения изменений в тот или иной правовой акт, например, если в нем содержатся устаревшие или противоречащие другим нормативам требования. Такой механизм позволяет власти получать сигналы и оперативно реагировать на запросы бизнес-сообщества.

С чем связано попадание торговли в число отраслей, получающих поддержку национального проекта «Производительность труда»?

Ирина Голубцова: Торговлю включили в перечень направлений национального проекта после того как были проанализированы последствия влияния пандемии и выяснилось, что потребительский сектор пострадал больше остальных.

Торговые предприятия, если оставить за скобками гигантов отрасли, часто допускают серьезные системные ошибки. В частности, торговая надбавка зачастую достигает 50 процентов, причем, представители бизнеса говорят, что снизить ее они не могут по причине высоких издержек. Однако стоит учитывать, что высокие издержки зачастую образуются из-за ошибок в логистике, не всегда верной работе с запасами, оборотными средствами. Инструменты бережливого производства универсальны и хорошо применимы, в том числе и в торговле.

Какие специалисты отлаживают работу по повышению производительности труда на предприятиях? Откуда у них такие навыки?

Ирина Голубцова: У многих лидеров рынка проблема производительности труда решена, они внедрили принципы бережливого производства, создали уникальные технологии. Это, например, «Тойота», «Росатом», «Северсталь» и ряд других. Сотрудники РЦК долгие годы работали в этих компаниях, поэтому они владеют всеми необходимыми компетенциями и конечно же, постоянно проходят дополнительное обучение.

Наши услуги бесплатны для предприятий, участвующих в национальном проекте. Более того, можно получить дополнительные финансовые преференции. Например, льготные займы от Фонда промышленности России под 1 процент годовых. То есть, компания, решившая что-то изменить в своем производственном цикле, получает серьезнейший импульс к развитию.

Чем можно объяснить, что предприятия самостоятельно, без помощи государства не проводят мероприятия по повышению производительности труда?

Ирина Голубцова: Экономическое положение у предприятий разное. Ряд компаний сами инициируют такую работу, обращаясь за помощью к консалтинговым бюро или бизнес-консультантам. Такой подход я, безусловно, поддерживаю, но объективная ситуация такова, что не все предприятия имеют возможность провести мероприятия по организации бережливого производства с участием дорогостоящих коучей. Государство в данном случае предлагает форму поддержки и дает возможность бесплатно получить высококачественные услуги.

И в принципе это взаимовыгодная история. Предприятие, которое повысит производительность труда, сможет увеличить объемы производства, его прибыль возрастет, отчисления в бюджет увеличатся. Поэтому в данном случае выигрывают все.

Затрагивает ли национальный проект вопросы повышения качества менеджмента компаний или внедрение инновационных технологий?

Ирина Голубцова: Безусловно. С начала 2021 года на предприятиях национального проекта началось обучение рационализаторов. В первую очередь в этот поток попадают инженерные кадры. Предприятия нуждаются в рацпредложениях, свежих идеях, зачастую небольшое изменение может снизить издержки по всему производственному циклу. Чтобы система заработала, нужно, чтобы на новые рельсы перестроились сначала руководители. Поэтому для руководителей мы предлагаем обучение принципам бережливого производства.

Что касается инновационных технологий отмечу, что сначала нужно наладить производственную систему — базу для любых последующих инноваций. Цифровизация — следующий шаг, нельзя оцифровывать беспорядок.

Цель национального проекта — сделать предприятия максимально эффективными, увеличив рост производительности труда.

Источник

Нефть, Газ и Энергетика

Блог о добычи нефти и газа, разработка и переработка и подготовка нефти и газа, тексты, статьи и литература, все посвящено углеводородам

Производительность труда и пути ее повышения

Неуклонный рост производительности труда является одним из важнейших показателей эффективности производства, основой увеличения национального дохода, снижения себестоимости продукции, повышения рентабельности производства.

Различают производительность индивидуального (живого) труда и производительность общественного труда.

Под производительностью индивидуального труда понимают эффективность живого, конкретного труда. Определяется она выработкой продукции на одного работающего в единицу времени (час, день, месяц, год) или рабочим временем, затрачиваемым на производство единицы продукции. Производительность общественного труда измеряется совокупными затратами труда на производство единицы продукции, т.е. живого труда работников, участвующих в создании конкретной продукции, и труда прошлого, овеществленного в орудиях и предметах труда, израсходованных на ее производство.

Рост производительности общественного труда является необходимостью для всех общественных формаций. В общем виде этот показатель выражается зависимостью :

где Q — объем произведенной продукции (работы),

Т1 и Т2 — соответственно затраты овеществленного (прошлого) и живого труда.

В условиях конкретной отрасли (предприятия) в целях планирования, учета и анализа используют показатель производительности живого труда.

Показатель производительности живого труда определяется зависимостью

где S Q — суммарное количество продукции (работ), произведенной за определенное время,

Ч — среднесписочное число работников за тот или иной период времени.

Среднесписочная численность работников исчисляется суммированием их численности по списку за все календарные дни периода и делением итога на число календарных дней в этом периоде.

В зависимости от периода, за который измеряется производительность труда, различают :

· часовую производительность труда, которая характеризует продуктивность труда работника за время его чистой работы

· дневную, которая исчисляется по времени чистой работы и внутрисменных простоев

· месячную и годовую, которая характеризует не только выработку работника за данное время, но и организацию труда, условия стимулирования и другие направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Уровень и темпы роста производительности труда на определенный период могут быть экономически обоснованы лишь путем учета влияния отдельных факторов, формирующих уровень производительности труда.

Читайте также:  Знаки безопасности Предупреждающие знаки

На практике используют следующую классификацию факторов:

1. Повышение технического уровня внедрения прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производства, применение наиболее экономичных видов материалов.

2. Совершенствование структуры управления, организации производства и труда, в том числе улучшение условий труда и материальное стимулирование.

3. Изменение объема и структуры производства, изменение удельного веса отдельных производств.

4. Отраслевые факторы. Изменение влияния горно-геологических условий, содержания и способа извлечения полезных ископаемых, рабочего периода в сезонных отраслях.

В нефтегазодобыче производительность труда зависит от указанных групп факторов с учетом специфических особенностей отрасли.

Исходя из этой классификации можно выявить следующие пути повышения производительности труда:

1. Повышение технического уровня производства, полное использование продукции скважин, улучшение организации производства, труда, управления. Повышение квалификации персонала, его деловых качеств.

2. Лучшее использование рабочего времени, ликвидация внутрисменных простоев, обусловленных организационно-техническими причинами, рационального использования кадров, сокращение численности административно-управленческого персонала, материальное стимулирование работников.

3. Всемерное увеличение объемов производства, выпуска продукции.

Кроме перечисленных путей, повышение производительности труда в нефтегазодобыче обеспечивается увеличением среднего дебита скважин за счет применения различных методов интенсификации добычи, лучшего использования фонда скважин, ввода в эксплуатацию новых месторождений, применения прогрессивных технологий добычи.

Источник

Как повысить производительность цеха на 30% за три недели: опыт «ТМС групп»

Производительность – один из значимых показателей, к повышению которого в «ТМС групп» всегда подходят продуманно и системно, благо инструментов в компании много. Иногда же для повышения производительности нужно освоить новое производство. Так, например, поступили в ООО «ТМС-НТ», когда предприятию начали поступать заказы, для выполнения которых перестало хватать мощностей.


«Алекс, я пришел к выводу, что производительность – это действие, направленное на приближение фирмы к достижению ее цели. Действие, приближающее фирму к достижению ее цели, является производительным. Действие, не приближающее фирму к достижению ее цели, не является производительным. Ты понимаешь, о чем я говорю?»

Элияху Голдратт «Цель»

К задаче приступили проектно. Начали с Сервисного центра № 1, в котором изготавливаются новые НКТ. Заказчиком проекта стал директор ООО «ТМС-НТ» Нияз Латыпов, куратором – заместитель директора Руслан Афлятунов, руководителем проекта – начальник Сервисного центра № 1 Рамиль Лутфуллин. Перед цехом поставили задачу увеличить производительность на 30%.

Срок – неделя!

Начали с простого: изучили «узкие места» производства и внедрили улучшения. Для того, чтобы увеличить объем выпуска новой продукции, проанализировали технологическую линию нарезки труб и поняли, что требуется модернизация. Цех закупил два корейских токарно-обрабатывающих центра и в рекордные сроки – всего за неделю – вмонтировал их в линию. Это, говорят в цехе, результат тщательной подготовительной работы.

– Изучили конструкцию и паспорта станков еще до того, как они пришли, — рассказал начальник Сервисного центра № 1 Рамиль Лутфуллин. – Придумали специальные приспособления – кронштейны — для того, чтобы поднять станок и передвинуть к линии. В этом нам помогло ООО «Татнефть-РНО-МехСервис». Также мы заказали специальные тяжеловесные подставки, так как своих возможностей у цеха не было – вес одного станка составляет 9 тонн, а кран-балки – 5 тонн. Поэтому подставки приобрели заранее. Выгрузили станки автокраном, затем при помощи всех приспособлений завели их на место.

Конечно, только сама установка станков заняла неделю. Подготовительная же работа потребовала гораздо больше времени. Прежде чем демонтировать линию и останавливать ее работу, проектная группа буквально на полу цеха прочертила местоположение станков миллиметр к миллиметру, расчистила проход, провела силовой кабель, подключила электропитание, вместе с поставщиками оборудования обкатала станки и подготовила их к работе заранее. А уже после их установки просто провела гидроиспытания и уже через две недели после монтажа нового оборудования цех повысил производительность на 30% – с 1200 труб в сутки до 1800.

Кроме того, на той же линии была модернизирована установка опрессовки. И сегодня линия «ТМС-НТ» позволяет не только изготавливать обсадную трубу, но и производить качественные гидроиспытания, чего пока не могут другие предприятия в регионе. Таким образом, «ТМС-НТ» расширило спектр услуг и получило возможность диверсификации своего бизнеса.

Следует отметить, что во время остановки линии в цехе очень грамотно подошли к распределению персонала: никого не отправили в отпуска с 2/3 оплаты, людей постарались направить на другие участки работы.

Контролируем качество

Работа по улучшениям на этом не закончилась.

– Сработал принцип вытягивания, – рассказал Руслан Афлятунов. – Повышение производительности потянуло за собой обеспечение качества, а чтобы обеспечить качество, нужно было обеспечить его контроль. Мы оказываем услуги крупнейшим российским компаниям – «Роснефти», «Лукойлу», «Татнефти», «Башнефти» и другим. Поэтому вопрос качества продукции для наших заказчиков стоит в числе первых.

На предприятии снова собрали команду улучшений, проанализировали ситуацию, провели ряд мозговых штурмов. До сих пор специалисты цеха брали пробный обрезок трубы с нарезанной резьбой, ехали из Лениногорска в Альметьевск в Центр метрологии ООО «Татинтек», получали результат минимум через полдня. Тем временем корректировку требуется делать тут же, чтобы не выпустить большую партию продукции с отклонениями.

По техническому плану контроля инспектора, работающего на линии по изготовлению труб, без метрологического заключения цех не имел права продолжать нарезать очередную партию. Поэтому временные потери были очень серьезными, а в случае отрицательного заключения, цеху приходилось перенастраивать линию и снова терять время.

Предприятие пробовало осуществлять контроль за качеством своими силами: инструментами, которые были в наличии. Но они оказались неудобными в эксплуатации, да и специалиста для работы с ними не хватало. Позже в цех закупили американский инструмент, но и его оказалось недостаточно.

Поэтому в «ТМС-НТ» нашли другой выход – решил создать метрологическую лабораторию у себя. Для этого также была проведена тщательная подготовительная работа: руководство «ТМС-НТ» защитило инвестиционный проект на уровне Холдинга, специалисты изучили рынок оборудования и после долгих поисков закупили УИМ-23, прибор для контроля геометрических параметров резьбовых соединений. В Сервисный центр также приняли специалиста, за плечами которого 20 лет работы в Центре метрологии ООО «Татинтек» – Веру Орлову. Сегодня лаборатория уже проходит государственную аттестацию.

Метрологическая лаборатория

Специально для лаборатории выделили большую комнату, в углу которой стоит целый комплекс с микроскопом, по левую сторону стол для образцов, а по правую – стол с большим количеством метрологических, измерительных инструментов. Как рассказала Вера Викторовна, ее рабочий инструмент – один из лучших микроскопов, существующих на российском рынке – таким пользуются военные. На станке Вера Орлова может проверять и внутреннюю резьбу на муфтах, и внешнюю на НКТ.

– Для проверки внутренней резьбы делаются слепки, которые дальше проверяются так же, как и внешняя – теневым методом по нескольким параметрам. В данный момент я определяю высоту профиля резьбы, то есть высоту от подвпадины до максимальной высоты зуба. Мы на компьютере прописали программу: ставим точку по вершинкам двух зубов, программа проводит прямую, между ними ищет точку впадины и получается высота профиля, – делится Вера Викторовна техническими подробностями работы. – Непосредственно эта резьба высокого качества.

С помощью остальных инструментов Вера Викторовна определяет также натяг, конусность резьбы. Образцы резьб Вере Орловой приносят ежедневно раз в день со всех участков. Дальше в соответствии с ГОСТ, допусками Вера Орлова определяет качество резьбы и выдает заключение, на основании которого в цехе уже начинают нарезать резьбы на очередную партию труб. Благодаря лаборатории у цеха появился еще небольшой бонус: информационная база по резьбам позволяет определить, кто из токарей лучше и качественней нарезает резьбу. А еще выявились незаметные раньше «болячки», проблемы, что снова потянуло за собой новые улучшения, перенастройку станков, обучение персонала.

– Таким образом мы смогли значительно повысить качество нашей продукции, а также – возможность их расширить, – отметил заместитель директора ООО «ТМС-НТ» Руслан Афлятунов.

В планах предприятия освоить новый бизнес: не так давно здесь организовали производство муфт, а теперь планируют оказывать услуги по метрологическому контролю – лаборатория способна закрыть потребности как «ТМС-НТ», так и других предприятий управляющей компании «ТМС групп» и сторонних организаций.

Источник